Meetings No 56
Intro
MP i Göteborg bromsar mötesindustrins utveckling
Atti Soenarso: Genomför strategin för mötesindustrin nu.
Cover Story
Bill Bowling, Supervising location manager
Om hur rätt plats driver berättelsen och skapar mötet.
Psykologiska möten
En historia om människans identitet
Hans Gordon berättar om Benny.
Intermission
Understanding Life
From the mouth of the legend.
Sharma
The 10 Best Personal Development Books
Summer reading tips from Robin Sharma.
Radar
Carina Hiller, C View:
Vi utvecklar Stockholm som mötesstad.
Radar
Tecknar du avtal fast du inte får?
Oroväckande klyftor mellan policy och praxis.
Wildhuss
Att införa möteskommunikation
Rikard Wildhuss om hur man bryter vanans makt.
Hjärnkoll
Alf Rehn
Vad händer om man inte kallar till möten?
Kellerman
En ny världsbild
Någon som håller med Kellerman?
platsannonser
nyheter
viktiga möten
Klimatförändringar ger stora effekter för Östersjön
– lokala åtgärder och samarbete nödvändigt.
stora möten
Ytterligare ett fullspäckat år
på Karlstad CCC.
Omvärldsanalys
Resandet i världen
ökade kraftigt under 2017.
Jubileum
Svenska Mässan
fyller 100 år.
på nytt uppdrag
Didier Scaillet
ny vd för SITE och SITE Foundation.
forskning skapar möten som skapar kunskap
Mittuniversitetet
blir partner i Treesearch.
på nytt uppdrag
Maria Larsson
ny CFO för AccorHotels Europa.
Hållbarhet
Så kan transporter flyttas
från lastbil till tåg.
möten skapar event event skapar möten
Mötesforum kring evenemangssäkerhet
till Halmstad.
Framtiden inbokad
Första kongressen värvad
SeaU i Helsingborg.
Länkar
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo

Warning: getimagesize(images/images_issues/mi56/columnist-rikard-wildhuss.jpg): failed to open stream: Filen eller katalogen finns inte in /home/u/u0480172/meetingsinternational.com/www/articles.php on line 48
Att införa möteskommunikation

”Vanans makt är stor”

Cicero, 43 f Kr

Så här långt är vi nog överens om att möteskommunikation är en väg till framgång. Men det tar olika lång tid för människor att gå från omedvetna till medvetna möten. Att få alla med sig i en förändring kräver teknik, taktkänsla och målmedvetenhet. Därför handlar den här texten om vad du kan göra för att bryta vanans makt och införa möteskommunikation.

Alla förändringar handlar om att bryta vanor. Det vore onaturligt om alla (samtidigt) sa ja till ett annat sätt att arbeta. Människan trivs och fungerar bäst i trygghet, förutsägbarhet och känslan av att förstå sammanhangen. Alla förändringar innebär att man rubbar dessa viktiga mönster. Därför måste per definition en omställning kännas för att den ska kunna genomföras. Och ingen förändring är genomförd förrän nya mönster börjar etableras.

När traditioner blir ett hinder Inarbetade mötestraditioner är en tillgång för att alla vet vad som gäller. Men det är också det vanligaste hindret mot ett långsiktigt strategiskt tänkande. Det är inte konstigare att man har invändningar mot att förändra möteskulturen än att man reagerar över förändringar. Att bryta mönster tar tid och kraft och kräver därför goda argument och ett starkt engagemang från den som driver processen. När vi genomförde en möteskommunikationsanalys på ett av de större företagen i den finansiella sektorn, sa divisionschefen: ”Möteskommunikation, vad menar ni? Det är väl en icke-fråga?”

Vid ett annat tillfälle ville en vd använda möten som kommunikationskanal till kunderna på ett bättre sätt. Men ledningsgruppen gick emot vd-n med argumentet: ”Vi har viktigare saker för oss. Det är ingen prioriterad fråga.” Månaden efter gick vd-n oförberedd upp på företagets årliga stora kundseminarium och pratade lågmält till några oläsbara power point-bilder. Men ingen såg det som något konstigt.

I samband med vår analys av det företaget blev den händelsen omdiskuterad. Ledningsgruppen stod i början på sig och hävdade att traditionen var viktig och att ”inga krav har ställts på att vd ska vara någon skådespelare”. Det som kom att fälla avgörandet var frågan om ledningsgruppen var säker på att budskapet nått kunderna. Här ville man inte vara osäker och tog till sig argumenten kring att ett engagerat agerande var positivt för företaget. Det ledde i sin tur till att företaget påbörjade sin ”möteskommunikativa” resa, allt med målet att strategier, mål och budskap alltid skulle vara tydliga i företagets möten och event.

Det första steget För att bryta motståndet krävs strategiskt tänkande. När du spårar och analyserar kan du göra det i det större och mer långsiktiga perspektivet. Både för externa och interna möten, för såväl små möten som för de stora eventen. Här hittar du flera användbara påståenden. De är raka och kräver enbart ja eller nej som svar.

  • Möten är en strategisk fråga för vårt företag.
  • Våra möten stödjer företagets varumärke och affärsmål.
  • Våra möten bidrar till företagets utveckling.
  • Vi har en strategi för våra möten.
  • Vi har en nedskriven långsiktig plan för arbetet med återkommande interna och externa möten.
  • Vi gör en årlig revision och uppdatering av planen för våra möten.
  • Vi har en arbetsmodell för att maximera effekten på företagets investeringar i möten.
  • Vi vet vad våra möten kostar (direkta och indirekta kostnader) per år.
  • Vi utbildar nyckelpersoner kring mötets roll för kommunikation, ledarskap och utveckling.

Även om det är känslorna som fäller avgörandet måste du börja bygga med fakta och statistik.

Konsekvenser på alla områden När företaget har bestämt sig för att gå hela vägen och göra möten till navet för allt kommunikationsarbete, får det konsekvenser även inom andra områden. Vi skiljer mellan tre nivåer: strategisk utveckling, grupputveckling och individutveckling.

Strategi handlar om hur ni ska organisera de funktioner som på olika sätt arbetar med företagets kommunikation. Även chefer och alla de som möter kunder måste vara delaktiga och inblandade.

Varje grupp, avdelning eller enhet som genomför möten på olika arenor och sammanhang måste få en chans att lära samtidigt som de deltar.

Slutligen handlar det om att ge individen verktyg och teknik så att personen ser fördelarna och har möjlighet att utvecklas i det nya arbetssättet.

I ditt arbete med att spåra och analysera motståndet är det troligt att du inte bara möter hinder i form av tradition, mönster och kultur i företaget. Säkert ser du också hinder i organisationens struktur och uppbyggnad.

Hur fungerar samarbetet mellan de avdelningar som arbetar med kommunikationsfrågor? Var och en gör sitt, och ibland möts de? Dessutom verkar ju marknadsavdelningen ha ganska kul på sina kundmöten och seminarier. De vill absolut inte ha någon inblandning från andra avdelningar om hur de sköter sitt jobb. För att inte tala om de finansiella mötena. De är ju omgärdade av börsens informationsregler och har inte någon plats för experiment.

Det är väl inget stort avslöjande att olika avdelningar agerar utifrån sitt mandat och uppdrag, men menar företaget allvar med att möteskommunikation är ett arbetssätt för alla, är det kontraproduktivt och rakt emot grundtanken att organisera sig på det traditionella sättet med en personal(HR)avdelning, en informations(kommunikations)­avdelning, en marknadsenhet och en it-avdelning. Det är en omodern organisationsform.

Framgång för möteskommunikation sker först när alla kommunikationsinsatser organiseras under en gemensam ledning (ledare). På ledningsnivå samordnas arbetet och på avdelningsnivå utförs det. En kommunikationsdirektör är kommunikationsansvarig och har en rad utförarresurser inom olika specialområden till sitt förfogande.

Chefsutbildningar Möteskommunikation kräver att en chef kan leda möten och vara en god kommunikatör. Det är en del av arbetet och lika självklart som andra chefsuppdrag. Är det inte också hög tid att de frekventa ledarutbildningarna tar upp ämnen som mötets roll för kommunikation och ledarskap?

Utbildning för medarbetarna Det är väl egentligen bara säljare som har fått någon form av utbildning i att leda möten. Och då i första hand kundmöten. Men i princip är det ingen skillnad. Skillnaden ligger i att de flesta tar ansvar för sin insats i mötet och alltför få tar ansvar för att mötet ska ge resultat eller nå uppsatta mål. När företaget nu vill utveckla sin möteskommunikation bör ni också diskutera hur alla deltagare kan bidra till helheten.

Reflektioner ”Ni svenskar älskar att sitta i möten och komma överens. När får ni någonting gjort?”

Inför den frågan från en fransk affärskollega kan vi som vet vad kommunikation är, ha en mängd invändningar. Men tänk om han har rätt?

Tänk om svenska företag ägnar så stort intresse åt själva processen att resultatet av den kommer i skymundan? Det hänger bara med som en självklarhet: Det är väl naturligt att kommunikation skapar delaktighet och engagemang och leder till bra resultat. Eller?

Varför mäter ni resultatet av kommunikativa insatser? Varför nöjer ni er inte med att affärsmålen nås, att människor i er organisation känner sig trygga med framtiden och varandra?

”Vi mäter alla kommunikativa insatser för att försäkra oss om att vi utvecklas i rätt riktning och att de stödjer vårt långsiktiga kommunikationsmål” Citat från en av Stora Informationsprisets vinnare

Kommunikationsmål? Ett företag kan väl inte ha några andra mål än att gå med vinst? Alla andra insatser blir då per definition underordnade. Delmål? Javisst, men måste de mätas?

Men eftersom ni är lite osäkra på kommunikationens avgörande betydelse för affärsresultatet mäter ni kommunikationen så att ingen kan skälla på er när resultatet vänder ner. Har ni då lyckats med kommunikationen? (Operationen var framgångsrik, tyvärr dog patienten. )

Att mäta kommunikationsmål är som att mäta att varje skruv, montering eller lagning på en bil är rätt utförd. Räcker det inte att bilen fungerar efter reparationen? Kanske är det dags att ta kommunikation på ett sådant allvar att den inte behöver mätas, utan istället används där den gör bäst nytta, det vill säga i mötet mellan människor.

Lika litet som kommunikation har ett egenvärde i affärsverksamheten har mötet det. Mötet är bara en metod för att nå affärsmålen och måste självklart anpassas efter det.

Det är först när ni slår ihop dessa begrepp till möteskommunikation som ni får effekt. När mötet blir utgångspunkten för er kommunikation och affärsmålen blir det övergripande målet, händer det saker med ert arbetssätt.

Då mötet blir det centrala i kommunikationsarbetet förändras även ert arbetssätt och företagets organisation. Självklart behåller ni expertfunktionen kommunikation på samma sätt som andra stödfunktioner. Ska ni vara säkra på att nå ert (företagets) mål måste ansvaret för kommunikation fördelas på alla personer som genomför möten och event.

Då krävs samordning och samling kring mötet med kunder och medarbetare. Risken är annars uppenbar att det goda blir det bästas fiende. Att satsa pengar och resurser i möten och kommunikation som inte uttalat och medvetet stödjer affärsmålen är slöseri. Möteskommunikation vill förena det bästa från två världar.

Till sist Att införa möteskommunikation är en förändringsprocess på många plan. Den får konsekvenser för det personliga agerandet och för hur organisationen byggs upp. Den vanliga indelningen i avdelningar som utför avgränsade och specifika uppgifter är omodern. Nu krävs nya former av samarbete. Som alla förändringsprocesser tar det tid och kräver personliga insatser i form av engagemang och taktiskt tänkande.